TPS erfolgreich umsetzen |
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Veränderung der Unternehmenskultur bei einem Automobilzulieferer mit Toyotas Produktionssystem. Japanisch denken und handeln im Sauerland.
Toyota steht für Wirtschaftlichkeit und Erfolg. Es ist daher nachvollziehbar, dass sich andere Unternehmen an diesem Beispiel ausrichten und versuchen, von Toyota zu lernen, z. B. durch die Entwicklung eines eigenen Produktionssystems in Form einer Wissenssammlung. Dieses Wissen wird dann im Unternehmen verbreitet und geschult. Leider verändern diese Wissenssammlungen die Geisteshaltung der Mitarbeiter wenig;
denn "Qualität = Technik + Geisteshaltung" (Prof. Kamiske in QZ 1990, S. 251). Das ist das Credo von Prof. Dr. Kamiske, einem der ersten Lehrstühle für Qualitätsmanagement in Deutschland. Als Vorstand Qualität der Volkswagen AG war ihm bewusst, dass die (Qualitäts-) Technik greifbar, beschreibbar und machbar ist und doch nicht das Entscheidende beinhaltet. Das Entscheidende geht über die Technik hinaus, die Geisteshaltung. Sie motiviert Mitarbeiter, im Sinne des Kunden, des Produkts, der Kollegen und des Unternehmens tätig zu werden. Sie sorgt dafür, dass Prozesse optimiert werden, keine Fehler weitergegeben werden, dass Verschwendung vermieden wird, dass nach den wirklichen Ursachen für Fehler und Probleme gesucht wird und diese abgestellt werden. Die Geisteshaltung ist mehr als die Einstellung des Einzelnen. Sie ist das Ergebnis eines Prozesses in der Gruppe. Welche Werte teilt die Gruppe? Wie geht sie mit Innovationen und Fehlern um? Wie förderlich ist die Kultur der Kommunikation und des Umgangs mit Hierarchien für das Unternehmensziel? Die Aufgabe der Berater der QMC: Veränderung nach dem Vorbild des Toyota-Produktionssystems, gemeinsam mit den Mitarbeitern! Die Produktion wurde von einer werkstattorientierten Fertigung in eine segmentierte Fertigung umgestaltet. Es wurden Voraussetzungen für das "Fließen" des Materials und die Verringerung der Losgrößen geschaffen. Dabei zeigten sich die neuen, höheren Anforderungen an die Prozessfähigkeit und die Flexibilität der Mitarbeiter und Maschinen. Schulungen vermittelten den Mitarbeitern ein tiefes Verständnis des Toyota-Produktionssystems und seiner Wurzeln, der "Deming-Kultur". Neben die Bedeutung der Prozessfähigkeit trat die Frage des "besseren" Miteinander und der "zielorientierten, hierarchieübergreifenden" Kommunikation. Dabei wurden die Schulungen nicht auf die Führungsebene und das mittlere Management beschränkt, denn die Veränderungen sollten ´von einer breiten Basis getragen werden. Schulungen der Meister- und Schichtleiterebene und bei den Supportfuktionen kam große Bedeutung zu, denn es wurde mehr als die Technik - die Geisteshaltung wurde vermittelt bzw. im Team erarbeitet. Zusammen mit den Mitarbeitern wurden Veränderungen wie 5S, Kanban und Rüstzeitveränderungen direkt in der Produktion vorangetrieben. Mitarbeiter wurden zu Managern. |
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